Lorsque nous avons rencontré Romney Taylor, VP Marketing de Kuda, la conversation s'est rapidement orientée vers l'écart entre connaître ses clients sur le papier et les comprendre réellement en tant que personnes. Depuis son lancement en 2019 en tant que première banque entièrement numérique du Nigéria, Kuda s'est forgé une réputation sur la disruption : suppression des frais, abandon des grands réseaux d'agences et redéfinition de la notion de commodité. Mais à mesure que l'entreprise grandissait, il est devenu évident que la croissance ne dépendrait pas seulement de l'accès, mais aussi de la compréhension.

Selon Taylor, cela impliquait d'aller plus loin que les indicateurs traditionnels. Si Kuda disposait de solides données démographiques et comportementales, il lui manquait la dimension humaine : le contexte derrière les décisions, les expériences vécues qui façonnent les habitudes financières, et les nuances de la vie quotidienne au Nigéria. Combler cet écart exigeait une approche plus intentionnelle de la recherche, une approche combinant les données internes à de vraies conversations et à des perspectives externes nouvelles, afin de dresser un portrait plus clair et plus humain de ses clients.

Ce parcours n'a pas été sans difficultés, du recrutement des bons participants à la conduite de conversations pertinentes et sans biais, mais il a profondément transformé la façon dont Kuda écoute, apprend et se développe. Dans l'entretien ci-dessous, Romney explique comment ce changement influence tout, du marketing aux décisions produit, et pourquoi comprendre la personne derrière les données est devenu non négociable.

Quelle était votre priorité absolue en rejoignant Kuda, et quelle place la recherche y occupait-elle ?

La priorité numéro un était de comprendre le client : les besoins et les points de friction des Nigérians autour de la banque, de l'argent et de la vie au Nigéria. Je voulais dresser un tableau riche en combinant ce que nous savions déjà en interne avec ce que nous pouvions apprendre directement des gens. Cela voulait dire commencer par nos propres données, puis parler à nos clients existants, et enfin élargir à des personnes qui n'utilisaient pas encore Kuda, afin de vraiment cerner notre profil client idéal (ICP).

Quels défis rencontriez-vous avant de faire appel à un partenaire de recherche externe ?

Le recrutement a été le premier grand défi, surtout pour trouver des personnes correspondant à l'ICP et réellement disposées à participer. Le temps des gens est précieux. Mais au-delà de ça, une fois les bonnes personnes réunies, il faut les bonnes compétences pour tirer le meilleur de la conversation. Mener correctement un entretien qualitatif d'une heure est vraiment difficile. Poser les bonnes questions et guider l'échange avec naturel, c'est un véritable savoir-faire. Et pour moi personnellement, le Nigéria est un nouveau marché. Je voulais une recherche dénuée de tout agenda interne ou biais. Un partenaire objectif me semblait essentiel.

Qu'est-ce que la recherche qualitative a apporté que vos données existantes ne pouvaient pas vous donner ?

La première version de l'ICP de Kuda était « froide » : elle était composée de données démographiques, psychographiques et d'autres informations importantes. Elle nous disait qui étaient nos clients sur le papier. Ce que la recherche qualitative a fait, c'est mettre des visages, des noms et des histoires sur ces profils. Soudain, nous savions ce qu'ils font un samedi après-midi, quels appareils ils utilisent pour gérer leur argent, et ce à quoi ils tiennent vraiment. Cela a rendu les profils humains, et ça change tout dans notre façon de penser le produit, le contenu et les partenariats.

Et du côté quantitatif ? En quoi cela a-t-il été utile ?

Le travail quantitatif a été crucial pour le suivi de marque et pour prendre régulièrement le pouls de la perception de Kuda. Combien de personnes nous connaissent ? Où ont-elles entendu parler de nous pour la dernière fois ? Que pensent-elles de l'entreprise ? Ce type de données nous permet de savoir si notre marketing a réellement un impact. C'est une forme de responsabilité très directe.

La recherche a-t-elle changé la façon de travailler des équipes dans l'entreprise ?

Absolument. L'un des résultats les plus concrets, c'est que toutes nos connaissances client sont désormais centralisées au même endroit. Quand une équipe, qu'elle développe une nouvelle fonctionnalité, crée du contenu ou évalue un partenariat, doit prendre une décision, elle dispose d'une source unique de vérité à laquelle se référer. Cela garde tout le monde ancré dans le réel. Cela évite aux équipes de courir après les mauvaises choses. Cet alignement à l'échelle de l'organisation a été l'un des plus grands gains concrets.

Y a-t-il eu des surprises en cours de route ?

Certaines intuitions ont été confirmées alors qu'on ne s'attendait pas forcément à ce qu'elles le soient, et c'est précieux en soi. Parfois, on mène une étude en espérant découvrir quelque chose de nouveau, et ce qu'on obtient en réalité, c'est la confirmation que ce qu'on croyait était juste. Cela compte aussi pour la prise de décision. Et sur un plan plus personnel, certaines des conversations les plus intéressantes ont eu lieu avec des membres de l'équipe de recherche elle-même, qui correspondaient justement à notre ICP. Cela a ajouté à la collaboration une dimension totalement imprévue, mais vraiment riche d'enseignements.

Recommanderiez-vous cette approche à d'autres responsables marketing ?

Sans aucun doute. Un partenaire de recherche externe solide, expert à la fois du marché local et de la méthodologie de recherche, est inestimable, surtout lorsqu'on opère sur un marché où la nuance compte énormément, comme c'est le cas au Nigéria. Le professionnalisme, la volonté d'aller au-delà des attentes et la qualité des livrables se traduisent directement par de meilleures décisions. Nous allons assurément continuer dans cette voie.